其實，一些管理學者認為，本田的整個組織結(jié)構(gòu)就是一種利于創(chuàng)新、利于資源配置以及跨職能共享和協(xié)作的組織。本田里的內(nèi)部界限，特別是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、制造部門以及采購等各部門之間的界限，并不特別明顯，這使得本田更易于實現(xiàn)跨部門的協(xié)作，有利于問題的解決以及新產(chǎn)品的迅速推出。

     這樣的組織也是本田企業(yè)文化得以繁榮的根本保障。本田宣稱自己有一種賽車精神，這實際上就是本田文化的核心：一切始于雄心以及實現(xiàn)目標的企圖，因此要主動尋找挑戰(zhàn)；即使成功制造出好車，但如果為時太晚也無法在競賽中獲勝，因此時間管理至關(guān)重要；要獲得比賽勝利不僅需要好車手，還需要教練、技術(shù)員、工程師和管理人員之間的良好協(xié)作；培養(yǎng)贏的意愿，如果失敗就要尋找原因，并在下一輪比賽前竭盡所能解決問題；要有靈活性，因為每輪比賽的條件都是不同的，必須靈活地調(diào)整和改變自己。

     幾個例子能說明本田的賽車精神文化。為減少風險，多數(shù)汽車公司都傾向于采取新車配舊發(fā)動機或舊車配新發(fā)動機的策略，而本田則堅持每種新車都要配新發(fā)動機。這種挑戰(zhàn)精神也表現(xiàn)在對完美質(zhì)量的追求上。2000版本田思域的門縫是5毫米，而到2001版已縮小到3.5毫米；本田車身前擋板與保險杠之間的距離在2000版思域中是3毫米，到2001版已縮小到0.5毫米。

     然而，隨著公司規(guī)模越來越大，本田的賽車精神也有逐漸喪失的危險。因此，福井威夫出任社長之后，本田重新參加F1賽車。福井威夫的目的有二：一是提高公司品牌形象，二是吸引優(yōu)秀員工，并將賽車作為提高員工才能的訓練場。賽車不僅挑戰(zhàn)性強，而且能更快、更直觀地檢驗企業(yè)的技術(shù)能力（包括不斷改進的能力），因為不論成敗，在每次比賽后都要進行全面的深入分析，并采取相應改進措施，然后將由此開發(fā)出的新技術(shù)應用到新一輪比賽以及企業(yè)的發(fā)展中。更加重要的是，在這種“魔鬼訓練”中培養(yǎng)出來的人才，往往能成為本田發(fā)展的推動力量。

     本田美國馬里斯維爾汽車廠廠長薩姆·哈佩斯特曾說過: “本田總是采取不同的方法去做，我覺得這正是我們成功的關(guān)鍵所在”——這是一家拒絕常規(guī)和平庸的企業(yè)。