中國的管理者并沒有刻意強化自己作為新的工廠所有者的形象，所有的員工都得到了妥善安置，管理方式和風(fēng)格并沒有發(fā)生激進調(diào)整。除了中國面孔的董事長、總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和零部件供應(yīng)總監(jiān)以外，這家公司再也看不到任何黃皮膚黑眼睛。四位來自錢江總部的管理者擠住在租賃來的公寓內(nèi)，過著斯巴達式的集體生活。 

    中方管理者很快發(fā)現(xiàn)意大利人有著迥然不同的工作方式。和錢江專注于制造每一個零部件不同，意大利人專注于基礎(chǔ)性研究和功能、外觀設(shè)計，幾乎每一個零件――即使是發(fā)動機也是設(shè)計后外包給別人去做；意大利人對那些私自改裝產(chǎn)品的購買者不提供保修服務(wù)，即使是一個零件也堅持購買者付費，而錢江則愿意保修，即使這要付出一筆額外的開銷；他們試圖用積極的工作態(tài)度和加班來感染意大利人，但并不成功，因為意大利人認為加班是管理低下的表現(xiàn)。 

    文化和管理磨合的成功與否在考驗著中方管理者，也促使他們開始尊重意大利人的習(xí)慣。意大利員工拒絕上班打卡，并視之為侮辱；每天的工作時間內(nèi)必須安排一段茶歇；一名意大利員工生病之后，中方經(jīng)理善意地詢問對方病情，不料卻遭到對方的反感，在后者看來這是自己的個人隱私。林華中因此時常告誡其在意大利的管理團隊，要用“容天下”的心態(tài)對待本地員工，要讓意大利人做他們最擅長的事情，中國人則應(yīng)該把自己的精力集中在導(dǎo)入成本意識和市場觀念，對貝納利市場重新定位，以及提高零部件國產(chǎn)化率等方面。 

    在此后的兩年間，很多意大利員工都注意到，有一位陌生的中國人每月都會往返于中國和意大利之間，在生產(chǎn)線上一起與本地員工勞動，茶歇時和工人一樣喝起了咖啡，下班后還一起去快餐店買比薩。起初，除了馬可尼，幾乎沒人知道他就是錢江摩托的總經(jīng)理郭東劭。久而久之，工人們也開始插科打諢地開起了郭的玩笑。郭希望這樣做能向意大利人傳遞一個積極信息：一個強大的貝納利品牌將在意大利人和中國人的共同努力下東山再起。郭最終兌現(xiàn)了自己的諾言。三億人民幣的重啟資金在并購后陸續(xù)到賬，2007年，貝納利將有創(chuàng)紀(jì)錄的六輛新車同時問世。已經(jīng)在意大利生活兩年多的中方管理者現(xiàn)在開始更習(xí)慣一天工作八小時、周末也不加班的亞平寧半島的生活――在郭東劭看來，這是好事情。 

    而這些意大利人或許并不清楚，自己的中國東家此前其實并不缺乏海外市場的經(jīng)驗。早在2002年，為了擴大出口，錢江摩托就在海外華人的幫助下以入股的方式在匈牙利建立keeway公司，在歐洲以keeway品牌進行先期銷售，力求以量大面廣的低端產(chǎn)品打開局面。目前keeway已分別在芬蘭、挪威、瑞典、意大利等國建立了銷售分公司，下一步還將擴展到西班牙、法國、土耳其等市場。去年，keeway在歐洲賣出了7.8萬輛。 

    而對中端市場的撬動則始于2004年。奧地利人邁克爾·克斯琴霍夫（michael kirschenhofer）慕名來到錢江，憑借其家族kc公司在奧地利長期銷售摩托車的經(jīng)驗，他確信自己可以和錢江做一筆大買賣。但是在錢江工廠，這位越野摩托車迷失望地發(fā)現(xiàn)這里并沒有他想要的摩托車，盡管質(zhì)量毫無問題，但是樣式太陳舊。他提出一個大膽而冒險的建議：由歐洲人去尋找細分市場和定位，利用自身豐富的銷售經(jīng)驗和完善的售后服務(wù)體系開拓渠道，而錢江專注于研發(fā)和制造，雙方共同創(chuàng)立一個嶄新的中高端摩托車品牌generic。