“六問”電動車營銷
“今年,你賺到錢了嗎?”這對一些電動車企業(yè)或經(jīng)銷商可能是一個敏感問題。2013年,電動車結(jié)束了“黃金十年”的高速增長。令筆者擔(dān)憂的是,一些“負(fù)能量”的因素制約著行業(yè)的發(fā)展, 于是將其歸納為六個問題: 追問之一:價格戰(zhàn)還要打多久? 2008年,電動車行業(yè)爆發(fā)了價格戰(zhàn),硝煙蔓延至今,甚至有某款車型打出了488元的特價,實際上,按照現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和成本構(gòu)成,這種價位的車是根本不可能造出來的。不可否認(rèn),價格戰(zhàn)對一些品牌具有戰(zhàn)略意義,比如愛瑪通過價格戰(zhàn)搶奪了不少地方的優(yōu)質(zhì)渠道資源,銷量上也收益頗豐。這與長虹當(dāng)年通過價格戰(zhàn)取得電視行業(yè)領(lǐng)軍地位有類似之處。 凡事要辯證地看,在行業(yè)整合或洗牌階段,價格戰(zhàn)可以改變整個行業(yè)格局,價格戰(zhàn)的意義可以是積極的、有效的。但問題在于,如果價格戰(zhàn)成為行業(yè)營銷唯一的武器,整個行業(yè)就令人擔(dān)憂了。這時,價格戰(zhàn)無情地侵蝕了行業(yè)本已微薄的利潤,成為行業(yè)的“負(fù)能量”,不利于行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。從世界范圍來看,沒有一家企業(yè)靠降價和促銷進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的。對電動車行業(yè)而言,價格戰(zhàn)使整個行業(yè)陷入“勞而無功”的歧途。筆者認(rèn)為,降價是毒藥,因為第一次降價之后,第二次、第三次企業(yè)的降價幅度必須更大,這終究是一個惡性循環(huán)。 事實上,整個電動車行業(yè)陷入價格之困,而這種競爭波及到了整個產(chǎn)業(yè)鏈。首先,經(jīng)銷商陷入無利可圖的微利時代;其次,價格戰(zhàn)吞噬著整車制造商的利潤區(qū);最后,上游供應(yīng)商也需要為整車制造商埋單。盡管電動車企業(yè)仍然有充足的現(xiàn)金流,但下一個十年,如果依然要靠價格戰(zhàn),那么這個企業(yè)甚至整個電動車行業(yè)就注定會是“勞碌命”且前景堪憂了。 電動車企業(yè)不妨自問,今天賺到錢了嗎?價格戰(zhàn)還要打多久? 追問之二:渠道如何繼續(xù)扮演關(guān)鍵角色? 當(dāng)前的電動車行業(yè)三大陣營,尤其是第一陣營“四大家族(愛瑪、綠源、新日、雅迪)”的格局已經(jīng)基本固化,下一個十年的“渠道增量”在哪里? 通常,向渠道要增量有幾個途徑: 首先,拓展新的區(qū)域市場,比如綠源、雅迪的傳統(tǒng)“勢力范圍”主要在南方,近年也開始“南水北調(diào)”,大力拓展北方市場。再比如,愛瑪瞄準(zhǔn)近期上!罢纬瑯(biāo)車”帶來的市場機(jī)遇等。 其次,嘗試新的渠道。比如嘗試用O2O模式進(jìn)行電動車的線上線下相結(jié)合銷售等。再如,尋找特通渠道,主要是和一些企事業(yè)單位、大型集團(tuán)公司等合作,開展產(chǎn)品定制或開發(fā)團(tuán)購市場等。 再次,進(jìn)行渠道下沉和深度分銷。實際上,電動車行業(yè)的渠道重心早已經(jīng)下沉到縣級,甚至覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn),但電動車企業(yè)仍然不遺余力地投入到深度分銷之中。深度分銷也有一個度的問題,投入資源過多反而會面臨邊際效益遞減的狀況。 實際上,拓展新的渠道只是一個方面,如何挖掘現(xiàn)有渠道資源潛力,激活現(xiàn)有經(jīng)銷商的積極性同樣重要。 然而,廠家規(guī)模做大了,經(jīng)銷商的忠誠度和創(chuàng)業(yè)激情卻在減退。一方面是因為隨著電動車經(jīng)銷商步入“微利時代”,單品牌運(yùn)作不足以保證經(jīng)銷商的利潤,于是經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向多品牌思路。另一方面,隨著廠商力量對比發(fā)生變化,經(jīng)銷商與廠家的關(guān)系有所疏遠(yuǎn),愛瑪企劃部長劉鴻明曾打趣說:“企業(yè)做大了,像陪客戶吃飯之類的事情減少了很多!碑(dāng)然,當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大之后,政策代替情感是必然趨勢,但如何燃起經(jīng)銷商二次創(chuàng)業(yè)的激情,則是所有廠家需要面對的問題。 其中的主要原因在于:目前的模式之下,電動車廠家的利潤來自經(jīng)銷商。于是,廠家最在意的就是回款和進(jìn)貨量。經(jīng)銷商向廠家要利潤,因此最在意的就是返點。在這種模式下,廠商之間甚至在某種程度上利益是對立的,雙方的短期行為增多,并沒有形成合力,一起做好市場。 于是,經(jīng)銷商進(jìn)一定數(shù)量的產(chǎn)品之后可以獲贈奔馳、寶馬的刺激行為,在這個行業(yè)已經(jīng)司空見慣。然而,壓貨之后的產(chǎn)品如何動銷則是廠家和經(jīng)銷商都應(yīng)當(dāng)考慮的問題。 追問之三:品牌建設(shè)如何“既要面子,又要里子”? 進(jìn)入2013年之后,電動車品牌建設(shè)有兩個趨勢。 趨勢一:廣告投入不斷升級。從2009年開始,隨著一些品牌陸續(xù)跨入“百萬俱樂部”,電動車企業(yè)的廣告投放極為活躍,不少實力企業(yè)都采用了“明星代言”模式。如果說2013年之前,電動車整個在廣告投放上還比較保守的話,在加多寶贊助《中國好聲音》大獲成功之后,從2013年開始,更多“高端大氣上檔次”的電動車廣告頻頻出現(xiàn)在央視及各大衛(wèi)視,比如綠源開始贊助《全能星戰(zhàn)》、《中國好聲音》,雅迪贊助《中國星力量》,愛瑪冠名《天下無雙》等。當(dāng)然,這些贊助活動花費絕對不菲。 趨勢二:定位理論大熱。里斯和特勞特先生創(chuàng)立的定位理論受到電動車企業(yè)的追捧,愛瑪與雅迪分別開展了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位。(而雅迪主要是側(cè)翼戰(zhàn)的踐行者。) 同時,在產(chǎn)品建設(shè)上,電動車企業(yè)也開始了開展圍繞品類第一的品牌定位。筆者無意對大師的理論品頭論足,也承認(rèn)定位理論的必要性,但要在消費者心智中打造品牌,是一個系統(tǒng)工程,僅僅靠定位是不夠的。 電動車企業(yè)應(yīng)該思考如下問題,你的品牌是在消費者心中究竟是什么地位?品牌訴求與消費者的情緒能否實現(xiàn)共鳴?傳播費用上的投入產(chǎn)出是否合理?這是所有電動車企業(yè)要考慮的問題。 追問之四:如何跳出產(chǎn)品同質(zhì)化泥淖? 營銷固然重要,但好的產(chǎn)品是營銷的基礎(chǔ)。而在電動車行業(yè),同質(zhì)化問題由來已久?梢哉f,電動車企業(yè)面臨的價格戰(zhàn)、不促不銷等諸多問題,甚至都可以歸結(jié)為產(chǎn)品同質(zhì)化問題上。如果說正常情況下,企業(yè)可以依靠營銷4P的組合來制定營銷策略,那么現(xiàn)在的根源在于:一方面,電動車的創(chuàng)新很大程度上受制于上游,另一方面,由于電動車企業(yè)缺乏核心技術(shù),產(chǎn)品創(chuàng)新很大程度上在于外觀甚至增加一些輔助功能等,部分電動車企業(yè)甚至習(xí)慣于“抄襲”。例如,某企業(yè)在南京展會不惜重金打造一款產(chǎn)品并推向市場后,僅僅一月就發(fā)現(xiàn)對手也推出了相似的產(chǎn)品。 對電動車企業(yè)而言,如何跳出同質(zhì)化的泥淖? 追問之五:終端如何不促也暢銷? 曾有一位資深人士打趣說,電動車行業(yè)的營銷秘訣不外乎“促銷”、“買贈”、“促銷+買贈”這三招,雖是戲謔之言,但如果說這些策略在昨天曾經(jīng)屢試不爽的話,今天則有些許無奈。近年,電動車行業(yè)各種形式的促銷活動層出不窮,比如廣場活動、買贈、以舊換新等,不過,商家逐漸發(fā)現(xiàn)效果越來越差。 2013年以來,愛瑪甚至策劃了規(guī)模宏大的“7地聯(lián)動”促銷活動,不少企業(yè)也紛紛開展各種形式的活動。促銷是一柄雙刃劍,固然可以提升短期銷量,但改變不了產(chǎn)品的命運(yùn)和銷售的總體態(tài)勢。而且,在某種程度上“以舊換新”透支了未來消費。更要命的是,長此以往,整個行業(yè)將陷入不促不銷的境地。再考慮到不斷上漲的租金,經(jīng)銷商可謂苦不堪言。 廠商在終端如何解決不促不銷的難題? 追問之六:規(guī)模為何沒有帶來利潤? 曾幾何時,電動車還是一個利潤行業(yè)。以愛瑪、雅迪、綠源、新日為代表的“四大家族”的第一集團(tuán)企業(yè)年產(chǎn)銷量都已經(jīng)超過100萬輛,隨著銷量的增長,廠家與經(jīng)銷商卻步入了微利時代。誰拿走了電動車行業(yè)的利潤?實際上,銷量與利潤悖論不僅僅在電動車行業(yè),甚至在全球普遍存在,例如通用公司曾經(jīng)連續(xù)77年銷量全球第一,2007年全球的銷量為936萬輛,但卻虧損387億美元。相比之下,法拉利的銷售收入僅為24億美元,但利潤卻達(dá)到了4.87億美元。 為何有這樣的反差,答案在消費者心智中! 電動車行業(yè)同樣面臨這樣一個問題:如何在銷量增長的情況下,獲得利潤的同步或者更大幅度增長? |
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