庫存是除了銷售和毛利外零售企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo)，也往往是壓死企業(yè)的最后一根稻草；2012年凡客就因為積壓的庫存面臨很嚴(yán)重的資金鏈斷裂風(fēng)險；庫存周轉(zhuǎn)、銷售、毛利、資金鏈本質(zhì)上是相關(guān)的，高效的庫存周轉(zhuǎn)能夠帶來更好的資金利用效率，也就能提升資產(chǎn)收益率。

　　電商的一大優(yōu)勢就是較高的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率和資金使用效率，特別是隨著供應(yīng)鏈的延伸和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，基于用戶需求和購買了的精準(zhǔn)是分析和營銷可以使庫存周轉(zhuǎn)更有效率；但是對于眾多的垂直類電商來說庫存管理依然是重中之重。

　　關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　講到庫存，就要先說產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；按照長尾理論和其他營銷理念，20%的產(chǎn)品可帶來80%的銷售額，剩下20%的產(chǎn)品實際上是長尾產(chǎn)品，產(chǎn)品的銷售具有隨機(jī)性；所以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的劃分直接影響到庫存的配比；按照產(chǎn)品的營銷屬性可以大致分為三類，一類是暢銷品，這類商品具有較透明的市場價格和較好的市場認(rèn)知度，也具有穩(wěn)定的市場銷售份額，任何一家企業(yè)很難占據(jù)市場的壟斷地位，所以產(chǎn)品的主要作用是給網(wǎng)站帶來流量和用戶，提升網(wǎng)站的品牌形象；第二類是戰(zhàn)略性產(chǎn)品，即和競爭對手差異化的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品不一定是市場稀缺的，可能在不同的網(wǎng)站也有售，但是由于產(chǎn)品屬性的特殊性，比如高端商品，很多企業(yè)難以達(dá)到足夠的產(chǎn)品豐富程度，資金實力較強(qiáng)的企業(yè)可以較早的布局這類產(chǎn)品，通過其他產(chǎn)品的用戶培養(yǎng)和轉(zhuǎn)化提升這類產(chǎn)品的銷售，這也是決定企業(yè)定位的關(guān)鍵；第三類就是能夠給企業(yè)帶來較高利潤的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品普遍缺乏市場透明度，也許是企業(yè)的自有品牌或者獨(dú)家經(jīng)銷的產(chǎn)品，主打性價比或者獨(dú)特的個性化因素可以吸引網(wǎng)站固有消費(fèi)者，提升網(wǎng)站的整體毛利水平；

　　庫存是矛盾結(jié)合體

　　庫存管理實際上是基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售、毛利的多重平衡的，也就是說產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為庫存管理提供了重點方向，銷售額、毛利又決定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的配比，反向作用于庫存管理；

　　在三類產(chǎn)品的劃分中，高毛利產(chǎn)品一般能夠有比較充足的貨源保證且替代性較強(qiáng)，企業(yè)一般會和上游渠道簽訂年度采購計劃或者直接控制上游渠道，從而保證產(chǎn)品的充足供應(yīng)；但是在產(chǎn)品推廣初期，對市場的錯誤判斷可能給企業(yè)帶來錯誤信號導(dǎo)致庫存的不合理配置；

　　戰(zhàn)略性產(chǎn)品一般會基于長遠(yuǎn)的考量，不將其作為庫存管理的重點，但是其給企業(yè)帶來的庫存壓力也往往是最大的，因為在市場培育過程中，這類產(chǎn)品一方面要保持豐富性，就要具有充足的庫存，另一方面市場多種獲取渠道導(dǎo)致產(chǎn)品的銷售缺乏穩(wěn)定性，往往使產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期較長，對上游渠道控制能力有限，在突發(fā)性的銷售增長情況下后續(xù)的補(bǔ)貨周期長，也會影響實際的周轉(zhuǎn)；所以對這類產(chǎn)品的權(quán)衡往往比較困難，很多企業(yè)采取了相對激進(jìn)的方式，即承擔(dān)庫存風(fēng)險，來保證這類產(chǎn)品的豐富性，造成后續(xù)的資金壓力；基于市場和數(shù)據(jù)的判斷不足以對這類產(chǎn)品的庫存做出合理的估計，所以在保守和激進(jìn)兩個極端方向的選擇比較常見。

　　暢銷品的庫存管理雖然不像戰(zhàn)略性產(chǎn)品那么難以權(quán)衡，但卻占據(jù)著采銷人員大部分的精力，這類產(chǎn)品以周轉(zhuǎn)快、上游渠道不穩(wěn)定為主要特點，為了合理規(guī)劃整體庫存，對于暢銷品企業(yè)往往對庫存周轉(zhuǎn)時間要求較高，很多低于一個月，所以企業(yè)的備貨頻率就會比較頻繁，在賣方市場的情況下，上游渠道實際上是在做供應(yīng)鏈，即通過快速周轉(zhuǎn)和大批量的銷售來提升資金使用效率，可以理解為我們俗稱的薄利多銷，而且渠道的分散化造成企業(yè)對上游供應(yīng)商缺乏控制力，未及時采購的結(jié)果往往是產(chǎn)品的長期斷貨，直接影響了銷售，所以采銷人員一方面要保證合理的庫存水平又要溝通上游渠道的產(chǎn)品供應(yīng)，壓力可謂不小；

　　庫存管理的權(quán)衡

　　俗話說，兩害相權(quán)取其輕，中國這種中庸之道在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用有很深的的造詣，那么在庫存管理方面走中間路線也有很深的學(xué)問；實際應(yīng)用中三種產(chǎn)品庫存的配比首先要解決的是需求和銷售、毛利的問題，即以需求為導(dǎo)向的銷售、毛利目標(biāo)決定庫存的結(jié)構(gòu)，對市場和全年銷售規(guī)劃做出合理預(yù)期時，要配比相應(yīng)的庫存占比，運(yùn)營要按照這一方向做出推廣和策略上的調(diào)整，以達(dá)到銷售、毛利的目標(biāo)；市場判斷的偏差要通過及時的調(diào)整做出反應(yīng)，才能保證各種業(yè)務(wù)的平衡；同時，要在合理性的基礎(chǔ)上還要偏激進(jìn)，在銷售目標(biāo)之上配置15%-20%左右的額外庫存，以應(yīng)對短期的產(chǎn)品需求和供應(yīng)鏈風(fēng)險；在財務(wù)管理中，一直都存在安全庫存的概念，模型有很多，有基于時節(jié)序列的，也有基于經(jīng)濟(jì)訂貨量的極值算法，但是這些模型都是建立在較為成熟的市場模式和假設(shè)條件下，實際操作中的安全庫存往往是參考，甚至變成一種限制；

　　庫存管理中，以銷售為導(dǎo)向的原則下，可以采取多種手段結(jié)合的方式，最低采購量的框架協(xié)議、建立線下分銷渠道、供應(yīng)商的退貨機(jī)制都是可供選擇的，要避免形式大于實際的庫存管理經(jīng)驗限制了企業(yè)的發(fā)展，在保證庫存入口的同時，也要有“割肉”的勇氣，對于滯銷產(chǎn)品要有強(qiáng)有力的清理手段，不能單純的以毛利作為唯一的衡量指標(biāo)，因為在目前行業(yè)發(fā)展階段，現(xiàn)金流比利潤更加關(guān)鍵。