陶培和，綠源電動(dòng)車華南銷售總監(jiān),2007年4月進(jìn)入綠源公司，經(jīng)歷6年的輾轉(zhuǎn)和打拼，已經(jīng)成為綠源營銷體系最為關(guān)鍵的人物之一。從2008開始負(fù)責(zé)綠源南方區(qū)域的銷售工作至今，在綠源公司的重視和支持下，憑借對一線市場特征的把控、對團(tuán)隊(duì)的高效管理，以廣西為原點(diǎn)，迅速打開華南市場。陶培和說自己是“進(jìn)攻型”的人，尤其擅長開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，截止目前他仍然是綠源公司開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)最多的人。6年期間，陶培和一直被委以重任，08—09年曾負(fù)責(zé)綠源南方11個(gè)省的銷售工作。2011年，綠源在內(nèi)部體制和營銷上進(jìn)行了大力改革，先后在全國成立了10個(gè)銷售公司，陶培任華南銷售總監(jiān)，負(fù)責(zé)兩湖、兩廣、福建、海南6省的銷售工作�；�于綠源的企業(yè)文化和更加靈活的營銷策略，面對愈加激烈的市場競爭中，陶培和顯得更加自信和從容。

 

 
　　本期人物專欄，我們有幸對話綠源電動(dòng)車華南銷售總監(jiān)陶培和，與大家分享他的成長故事，希望能對廣大讀者有所啟迪。

　　打市場，從產(chǎn)品線著手
　　我是2007年4月22日進(jìn)入綠源，分管廣西市場，4月底便奔赴市場一線。綠源當(dāng)時(shí)在廣西有12個(gè)客戶，其中8個(gè)是健康網(wǎng)點(diǎn)，4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)只提過一次貨。

　　毛主席說，沒有調(diào)查權(quán)就沒有發(fā)言權(quán)。進(jìn)入廣西之后首先要做的就是了解當(dāng)?shù)氐氖袌鎏卣骱拖�費(fèi)者的需求。雖然我們都是從別的行業(yè)轉(zhuǎn)型過來，初期不懂，但是我們的客戶非常了解市場，他們知道怎樣的產(chǎn)品才能滿足需求。我們有專人負(fù)責(zé)市場調(diào)研，隨后有跟單，把客戶的需求收集下來，然后對自身的產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整。由于地形的緣故，廣西多以電摩為主，當(dāng)時(shí)綠源的電摩配置并不高，而且有個(gè)細(xì)節(jié)，大的電摩普遍都采用腳剎。
 

 
　　在第一個(gè)月，我們向公司申請了兩款車，中鯊100和一款龜王系列，大的電摩都采用腳剎。在第一次與核心客戶開會(huì)時(shí)，我也敢于向公司要產(chǎn)品�！　“芽蛻舻男枨蠼Y(jié)合公司的資源，做出真正符合市場需求的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)市場的普遍的情況是“看菜吃飯”，有什么車就提什么車，我的做法打破了當(dāng)時(shí)的套路，值得高興的是，這個(gè)想法得到了綠源高層的認(rèn)可和支持，胡總特批了我申請的兩款車。隨后，廣西市場就做活了，我們滿足了當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的喜好和需求，再加上大規(guī)模的廣場活動(dòng)和會(huì)議營銷，網(wǎng)點(diǎn)增加了三分之二，那一年年廣西的銷售是數(shù)萬臺車。

　　綠源提供的平臺讓我在廣西的第一個(gè)月就開發(fā)出四個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)胡總就試探性的說，“那就把廣東、福建、海南都劃給你好了”，當(dāng)時(shí)的福建被視為一毛不拔的市場，廣東更是無毛可拔，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐恼�策限制特別嚴(yán)格，產(chǎn)品的特征也特別明顯，我們當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品還不是很有優(yōu)勢。胡總的態(tài)度就是試探性開發(fā)。
 

　由于當(dāng)時(shí)我們在廣西在北海、玉林、柳州、桂林等幾場大型的活動(dòng)和會(huì)議營銷，品牌的勢已經(jīng)起來了，品牌的影響力已經(jīng)發(fā)揮出來了，所以在這些市場的開發(fā)中我們也非常有信心，也敢于大膽去操作。

　　2008年，我們在廣西繼續(xù)開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，數(shù)量達(dá)到30多個(gè)，當(dāng)年銷售37000臺車，廣西的快速增長得到的全國的關(guān)注。2008年綠源組織全國核心客戶和潛在客戶來廣西參觀，在當(dāng)時(shí)也比較出名，叫做廣西“學(xué)習(xí)之旅”。2009年，廣西的網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到78個(gè)，銷售電動(dòng)車近十萬臺。

　　廣西市場開拓比較順利，我總結(jié)有這么幾點(diǎn)：一是綠源提供了這樣一個(gè)好的平臺，我們也善于把握機(jī)遇；其次，我的性格屬于“攻擊型”，廣西這種拓展型的有挑戰(zhàn)的市場比較適合我；再次，當(dāng)時(shí)我?guī)е�四個(gè)兄弟，前面有人調(diào)研和跟單，我專門負(fù)責(zé)洽談，后面有人后續(xù)跟進(jìn)，分工非常明確。

　　以怎樣的速度前行

　　在南方市場的成功以及綠源公司的支持，讓我感覺做的很開心，現(xiàn)在是第六年，對綠源的文化也有了深刻的認(rèn)知。
很多人認(rèn)為綠源的文化是“穩(wěn)健”，09年胡總帶領(lǐng)綠源走豐田模式，穩(wěn)健的發(fā)展路線更加明顯。之前也看到有人把行業(yè)里的四大品牌比喻成四種動(dòng)物，綠源是大象，這個(gè)比喻很形象，但我認(rèn)為，支撐綠源這頭大象龐大身軀最關(guān)鍵的就是企業(yè)的文化。在這種文化的驅(qū)動(dòng)下，綠源一步一個(gè)腳印的向前走。

　　但是，這樣的穩(wěn)健在不同的發(fā)展階段也會(huì)出現(xiàn)問題。2009年之后，電動(dòng)車行業(yè)出現(xiàn)營銷主導(dǎo)的勢頭，綠源自身的低調(diào)和穩(wěn)健使他在技術(shù)和管理上的優(yōu)勢得不到凸顯，在寡頭競爭中處于不利局面。也有很多人提出疑問，綠源有技術(shù)和管理上的優(yōu)勢，為什么不能爆發(fā)性的成長呢？這個(gè)問題在2011年之后得到了回應(yīng)。在我看來這是一個(gè)“速度論”的問題，我們要以怎樣的速度來與競爭對手抗衡，也就是說我們要根據(jù)競爭對手的速度來調(diào)整自己的發(fā)展速度和節(jié)奏。從2011年下半年開始，綠源開始改變策略。
　　首先從內(nèi)部體制上改變，在全國根據(jù)不同的區(qū)域和特征組建了十幾個(gè)銷售公司，每個(gè)銷售公司都是一個(gè)中轉(zhuǎn)站，有獨(dú)立的產(chǎn)品庫，這樣在全國就有不少于10萬平米的產(chǎn)品庫，服務(wù)半徑縮短，響應(yīng)速度提升。各個(gè)銷售公司在政策上也有更多的主動(dòng)權(quán)。這一改變給綠源注入了新的動(dòng)力，銷售人員也更加有信心。
 
　　其次是營銷上的改變，以前的綠源非常低調(diào)，但是從去年開始，綠源頗有高舉高打的架勢，全年的營銷費(fèi)用開始以億為單位，營銷的攻勢緊貼競爭對手，在終端活動(dòng)上更加主動(dòng)。從邀請王力宏代言到全國一線衛(wèi)視的廣告投放，從渠道終端的升級到全國大規(guī)模的廣場活動(dòng)，綠源的發(fā)展已經(jīng)全面提速。
　　我們都知道，這兩年整個(gè)行業(yè)都處于下滑趨勢，很多企業(yè)不下滑就已經(jīng)值得慶幸了，而綠源今年的增速反而比往年還要高，其根本就在于體制的改變。

　　華南市場的挑戰(zhàn)
　　華南市場仍然有很大的發(fā)掘空間，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場。對華南市場，胡總也找我溝通，從基地的布局到營銷策略的制定，就浙江和臺州兩大基地的布局是否能夠完全輻射整個(gè)華南地區(qū)，也進(jìn)行了探討。除了機(jī)遇，目前華南市場更多要面對的是各方面的挑戰(zhàn)。
 
　　華南市場的總體特征依然是以產(chǎn)品為主導(dǎo)，簡單的說就是重視功能和性價(jià)比，消費(fèi)者對電動(dòng)車的動(dòng)力、速度、行駛里程、載重等方面的要求越來越高。
　　在華南市場，綠源首先要面對的挑戰(zhàn)，來自于競爭對手。前兩年北企南下，一些全國性品牌在浙江和廣東設(shè)立基地，加強(qiáng)對華南市場的爭奪，綠源原本在華南的品牌優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)。其次是一批本地品牌的崛起，依靠同質(zhì)化和性價(jià)比繼續(xù)生存，還有來自摩托車企業(yè)的競爭，華南原來都是摩托車的天下。最后，還有來自政策的挑戰(zhàn)，尤其在廣東和福建，政策限制特別嚴(yán)格，現(xiàn)在湖南湖北也開始限電。
其實(shí)，行業(yè)各個(gè)層面的競爭都非常激烈，不僅是綠源，對于所有品牌都是一樣，相比之下綠源的應(yīng)對要更加積極和主動(dòng)。從上半年開始我們在全國舉辦了形式多樣的大規(guī)模廣場促銷，7月，每周幾乎都有四個(gè)地區(qū)同時(shí)舉辦活動(dòng)，接下去的8、9月，我們的活動(dòng)力度將更大，我相信整個(gè)下半年，綠源還會(huì)有更加出色的表現(xiàn)。
 

　　陶培和說自己在綠源很接地氣，做的很開心。在綠源這個(gè)平臺上，付出必定會(huì)有收獲。6年時(shí)間里他與綠源一同在奮斗路上打拼，收獲的不僅僅是財(cái)富，還有夢想，還有團(tuán)隊(duì)和信任。陶培和說自己是個(gè)“進(jìn)攻型”的人，充滿自信又有適度的張揚(yáng)，相比大多數(shù)70末年代的人，他更像個(gè)個(gè)性十足的80后，喜歡嘗試新事物，喜歡挑戰(zhàn)，也喜歡喜歡交各種各樣的朋友。一位經(jīng)銷商這樣說，“跟陶總做生意，不僅得到了事業(yè)上的幫助，還收獲了人生中的摯友。”在我看來，這是對“接地氣”最好的注解。